看四川地震的有关报道，心里急。因为救援的队伍无法进入最严重的灾区，而每一分钟可能都有一条生命与我们擦肩而过。面对灾难，无能为力是最大的悲哀。

看网上的一篇文章描述废墟中的一个孩子，声音逐渐衰弱，心痛；看电视报道，战士们为了救人，手指甲挖土挖得脱落了，感动。眼泪就那么不听话的流了出来。

今天早上，女儿的学校组织捐款，她带了一百块钱。是她自己省出来的零花钱。不多，但带着孩子的纯真的爱心。

而我自己也要再去通过其他渠道捐款，希望能够带给灾区的人带去一份温暖。中午和家里的钟点阿姨也在讲不求多少，但求心意的道理，希望她能捐上1元、2元。面对灾难，但尽自己的绵薄之力吧！

拾级而上，大厅里矗立着一中一外两座雕像。朋友告诉我中国人是孔子，而外国人是爱因斯坦。觉得这两个人风马牛不相及，朋友解释说马明哲认为这两个代表了两种不同的思想，也代表了平安的经营理念。平安要把中国的传统文化思想与西方的创造性、理性思维有效地结合。想想挺有道理，中国人几千年的文化传承，重情重义有礼，但商业经营中有时却显得过于注重感情与感觉，如果能够适度地吸收西方的逻辑、理性思维，必定能够无往不利。想来这也是平安能够成功的原因之一吧！94年平安顶住重重压力引入摩根与高盛，对于其最大作用无外乎经验、理性以及其带来的正确决策。

接着参观了平安的发展教育室。教育室的装饰装修并不豪华，但对于平安故事的表现形式却有其独到之处。设计得最巧妙的是“平安的一天”宣传板。大大的电子时钟分分秒秒地跳着，下面是一些让人触目惊心的数字：平安每天新增个人客户16000个、平安每天处理交易16.6万件、平安每天支付佣金及手续费3500万元等等，伴着时钟的跳动，让人颇感心潮澎湃。这块牌子对平安吸引人才、吸引客户的作用想来一定不小。

今天先写到这儿，明天再和大家分享一下我在平安大学看到的在细节管理方面的优点与硬伤。

公司背景：成立约两年的商业管理公司，业务趋于稳定。08年预计的年利润在800至1000万，未来三年预计利润以50%－100%的速度增长，员工人数约二十人，核心业务人员5－6人。

奖金种类：

月度奖金－适用于所有员工，以完成月度工作职责的效率与质量来衡量，占月收入的约20%

年度奖金－适用于所有员工，以完成年度工作职责的效率、质量来衡量，同时结合半年一次的“德行”考核，不同表现的员工获得月收入1－5倍的奖金

三年储蓄计划－适用于核心业务员工，公司每年拿出利润的4%，按照对公司的贡献程度分配置员工的储蓄帐户，连续三年后员工可按定期提取或根据资产评估换取公司的股份。

初步的构思，还不太成熟，一些细节也还没考虑！大家多提些意见吧！

心理医生经过了几次咨询之后得出的一个结论让妈妈惊讶不已。原来正是自己的关心让儿子变成了一个胆子怕事的孩子。怎么会这样呢？问题的起源就在于妈妈每天的关爱寻问。妈妈不断的问孩子是否受到了欺负。孩子说没有，妈妈担心是儿子不敢说，于是不断的追问，慢慢地孩子之间正常的打闹就成了儿子被“欺负”的证据。儿子也开始认为同学们真的欺负他了，为了不被“欺负”就和同学们保持距离，总是一个人待着，时间长了同学们也不再找他，儿子更胆小、更依恋妈妈了，妈妈总是爱他的不会欺负他。而妈妈的内心认知，小小年纪失去爸爸一定会让孩子不能承受、失去爸爸的家庭容易受欺负是问题的根源。

在我们的日常管理工作中，类似的心理暗示更是无处不在，我们常常和这位妈妈一样好心做坏事。而企业往往是在不自知中通过制度、政策、流程来进行这一暗示的。

有一家企业请我为他们的销售团队设计一个团队合作精神的培训课程，因为觉得他们的销售人员间不懂得相互配合，尤其在谈判中很多时候不是一个人可以拿下的，销售人员不配合让他们失去了许多客户。可调研下来，我给出的结论却是他们推迟进行团队精神的培训。为什么呢？问题的根源在于他们的佣金制度，制度中规定签订订单的佣金分为三部分，10%属于团队经理，80%属于主谈人，10%属于其他配合人员。一位销售人员这样说：“如果我找其他人帮忙，我们的利益怎么分配？给多了我心痛，给少了人家不愿意，所以干脆自己顶了，成不了只能怪自己能力不够。”另一位销售人员说得更有意思：“反正就10%的配合奖，我觉得还是要先关注自己负责的客户，在这上面好象不能讲雷锋精神吧!”讲到这儿相信所有的人都已经明白为什么他们的销售团队要推迟培训了吧？如果政策不调整，做一万次培训也是没用的。这家企业希望销售人员相互配合，可是让销售人员看到的、体会到的却是注重个人奋斗的奖励制度。每天在为企业进行咨询的过程都能遇到类似的问题，员工们的说法是老板们和上司们说一套、做一套。表面上看真的是这样，就好象妈妈总说孩子你要大胆、快乐起来，可每天她做的事却让孩子觉得被人欺负了，收起了他的笑容。

可事实上员工冤枉了我们的管理者。管理者并不自知自己的认知和行为出现了矛盾，他们不知道根源在于自己的内心认知出现了矛盾。所以我总在咨询中问管理者，什么是你真正想要实现的目标？面对矛和盾，哪个对你、对企业更重要？你想的是你做的吗？你做的和你想的一样吗？

我相信我们的老板们、管理者们都愿意做言行一致的人，只是有的时候我们并不自知，没有意识到我们暗示了什么给我们的员工。管理永远没有对错，但言行不一却是大诫，因为关系到诚信。从今天开始，每天回顾一下你的言行，定期的看看你制定的政策、制度、流程，再问问自己上面的几个问题，我想故事中的妈妈在我们的企业运营中会越来越少。

我的客户张总着急地打电话向我求救，公司物业采购部和人力资源部的经理分别在这两天递交了辞职信。这两个部门是最关键的支援部门，一下子两个头都走了，必然影响到给业务部门的支援服务，张总希望我能帮他留住他们。

两个人在辞职信上写的理由都是寻找更好的职业发展。人力资源经理要进修，采购经理找到了更好的职业平台。然而，深谈下去，原因却远非如此单纯。

人力资源部顾经理的离职源于张总的一句问话。顾经理来公司的时间并不长，大概两个多月。这个周六顾经理如前两周一样请假去上MBA的课程(张总的公司因业务性质的原因周六要上班)。正在上课期间，顾经理接到了张总的电话。用顾经理的话来说，张总劈头盖脸地问了几个问题：

1.         业务一部的招聘任务这么紧，你人到哪去了，工作安排了吗？

2.         上课去了为什么今天早上不跟我请假？

3.         上周你交了请假条给我，是吗？

4.         你真的在上课吗？

顾经理的抱怨有如决堤的洪水：“我来之前就和张总通过气，我还有两个月MBA毕业，有四、五个周六是要请假的，当时张总满口答应。可每次请假的时候，张总都不太情愿。为了业务一部的招聘，我都决定当天下午的课不上了，还想让我怎么样呢？假条我上周给的，他也批了，前天也提了，我实在不觉得一定要在今天早上再请示一次。不过，这些都不重要，毕竟我也有不周到的地方，可我实在受不了最后那句话，太伤人了，这是对人格的怀疑。信任度这么低，虽然薪水不低，再做下去也不会有什么结果了。”

采购王经理选择离开的原因更有意思，他要回老东家工作去，用他自己的话说那样的日子实在是太沉闷了，每天都是按部就班的工作，年纪轻轻的他不想这样虚度青春，所以一年前到了张总的公司。原因也很简单，公司的业务前景好，有朝气。可一年过去了，王经理觉得一个月也见不着张总几次，公司业务挺赚钱，可是却没有扩大或延伸的意图，他自己的职业发展可能也会停滞。适逢老东家邀请他回去，考虑到对方是知名的大型企业，工作虽然沉闷可个人职业上升的路径清晰可见，王经理决定回去。

表面上看来两个人离职的原因各不相同，实质却是一样的，信任出现危机。

两个人与企业的心理契约受到了不同程度的冲击。

顾经理的心理契约受到冲击源于对信任的情感因素，王经理的冲击源于企业不能够实践曾经让他想往的未来。

顾经理是觉得企业不信任他，王经理是不再信任企业(发展前景)。结果是两个人都降低了对企业的归属感，于是心理契约被打破了，随之而来的必然是劳动合约的终止。这样的故事其实每天都在我们的身边发生着，员工的离职80%以上都是因为心理契约的解除。劳动合同的解除是一个点，而心理契约的解除却是过程。顾经理与张总间的故事不止一个，王经理也不是在老东家邀请的那一刻才开始担心公司和自己的发展前景。心理契约在过程不断被冲击、松动，最后在某个点崩溃。

一家之见，必有不到之处，看到这两个个案，您又什么样的想法？欢迎与我交流!

蜜月期

有一家德中合资企业，董事长是德国总公司派来的，总经理是在本地聘请的。公司在国内开展业务近十年，效益一直不错。董事长与总经理两个人都有好酒量，德方董事长更是爱啤酒如命。这不仅给开展业务带来好处，两人私下也时常把酒论道，相处得非常融洽。

巨烈冲突

近期两人的关系急转直下。事起总经理体检发现自己得了酒精肝，医生不允许他再喝酒。发现自己生病后总经理心情甚为不好，不再陪客户、董事长喝酒不说，也不允许其他的高层陪董事长喝酒了。这让董事长甚为不满，不陪客户不陪他也就罢了，还要限制他与同事的交往，于是发信给德国总公司提出更换总经理；而总经理亦威胁会向总公司反映董事长曾在工作期间饮酒。一时间剑拔弩张，下属们不知所措，不知谁会‘赢得’这场冲突的胜利，站在哪一边才能保住饭碗。

公司的一位副总焦虑不已，担心这样下去公司会崩溃，于是找到心理医生诉说自己的焦虑。

解释冲突

心理医生听了这位副总的诉说，没有做任何解释而是让这位副总来旁听他下周的一堂课。在课堂上他安排了6位学员重演了在德国公司发生的故事，并要求其他学员每人都讲讲他们看到了什么，而且不能重复他人讲过的。学员说什么的都有，怨恨、关注、冲突、帮忙、协助、争议等等。到最后一位学员了，他说：“我看到了爱”！教室里一下变得异常安静，所有的人都陷了沉思，包括副总经理。下课后她对心理医生说：“谢谢您，我想我知道该怎么办了”。

因为有爱，所以冲突

回到公司副总找到了董事长，她问：“您知道为什么总经理不让您和其他同事喝酒吗”？

“不知道啊”！董事长说。

副总说：“因为他担心您。我们都知道您喝酒比他还要多得多，如果您也参加体检，也查出了酒精肝，那是多让人难受的事儿啊！他并不是想限制您和其他同事的交往，他只是关心您，还有我们的同事，但不知该如何表达。”

德国人是个性格很率真的民族，董事长听后马上说：“真的吗？那是我错怪他了，现在我就去找他道歉。”董事长和总经理冰释前嫌，一场管理危机就这样过去了。

爱恨一线间

同样的一件事，不同的人却做出了不同的解读，而因为解读的不同事情的结局就会完全不同。有人问我，难道这个故事里真的就只有爱，只有正面的因素吗？当然不是，问题的关键是，那些于冲突的解决有益吗？能让管理团队重新走上正常的运行轨道吗？如果只会让情境变得更混乱，为什么要突出负面的因素呢？任保一个管理事件都是一个多面体，我们要做的是永远想办法让自己看到不同的侧面，根据现实情况决定从哪个侧面切入，而不是一味的用单一的或负面的视角看待问题。